LEAN IN LEARNING & DEVELOPMENT
Tư duy Lean trong Học hỏi và Phát triền
Gúc cỡ độ nửa phần triệu của giây sẽ thấy hàng vạn kết quả hiện thị để hiểu về concept L&D thay cho T&D – Training and Development. Kể ra thì mỗi giai đoạn, theo xu hướng của công nghệ, theo nhu cầu của các bussiness sẽ có nhiều ý tưởng mới để dẫn dắt mọi hoạt động kèm theo, và nghề đào tạo cũng vậy.
Nhưng chiêu thức thì lắm, trường phái cũng khác nhau, trăm hoa đua nở, mà hoa nào nở cũng đẹp, nên gúc xong 1 lúc, đọc hết 1 hồi, ngẫm nghĩ 1 quãng bỗng thấy mình quay về trạng thái vô minh.
Thời còn làm ông giáo gõ đầu sinh viên thì thấy đào tạo là cha là mẹ, vô địch thiên hạ, nói thế nào nghe thế đó, bảo sao làm vậy, cấm có ý kiến ý cọ nửa lời.
Thời lăn sang làm chiên za đào tạo thì thấy Đào tạo là nơi để Ae “trốn làm” 1-2 ngày đi giảm stress, gặp thêm mấy ông thầy zui zui nữa thì nhậu một bữa cho say. Nên đào tạo lại phải chuyển từ cha mẹ sang làm anh em để chiếm được thiện cảm của khách hàng, lỡ hên xui sau khỏi đi dạy.
Hồi lâu lâu đào tạo được tín nhiệm quá thì chuyển tiếp sang làm tư vấn để đưa lý thuyết ra thực tiễn và từ thực tiễn soi sáng lại lý thuyết. Lúc này thì đào tạo lại chuyển sang trạng thái làm “đệ tử” xin đi học các “process owners” để còn hiểu nghề, hiểu việc, hiểu người mà đào tạo cho hiệu quả, chứ không là lĩnh hậu quả như chơi.
Làm qua làm lại một hồi, mới thấy càng làm đào tạo càng thấy khó. Khó thì mới phải làm đủ kiểu, xoay đủ cách, trải nghiệm đủ món để ngẫm ra làm đào tạo là như thế nào, chứ nếu nói dễ thì làm cái đã xong luôn rồi còn đâu.
Làm đào tạo, tên thì ở khối Hỗ trợ – theo Org chart là như vậy, chân tay thì ở khối Vận hành vì lo đào tạo để “meet” cái Gap, còn tinh thần thì ở trên Lãnh đạo để update và đáp ứng mọi chiến lược của tổ chức. Nên cứ một thân một mình chạy khắp nơi như vậy, ai ai, nơi nào cũng nói rằng đào tạo quan trọng lắm, triển khai đào tạo đi, rồi có thể liệt kê ra ngay một list danh mục đào tạo dài như cái túi ba gang để tổ chức lớp, rồi yêu cầu đánh giá cả chỉ số hiệu quả đầu tư ROI cho đào tạo nữa. Nhưng cuối cùng vẫn như muối bỏ bể, chẳng thấm vào đâu cả, hiệu suất làm việc, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm/ dịch vụ vẫn chẳng thể cải thiện và đi…đào tạo lại.
Bởi một vấn đề, đào tạo chưa gắn được với business theo một concept nào đó để thấy chúng ta cần có nhau. Đào tạo có vẻ muốn “đẩy” thật nhiều khoá học, nội dung theo KPIs đã đăng ký, để người học bơi thật lực hoàn thành khối lượng chỉ tiêu, trong khi vận hành vẫn chật vật với việc xử lý các sự cố, giải quyết khiếu nại khách hàng, sản xuất và kinh doanh…
Thế nên, chẳng phải tự nhiên khi tiền thân là “Hệ thống sản xuất của Toyota – Toyota Production System – TPS” được các nhà nghiên cứu phương Tây phát triển thành Lean Manufacturing – Sản xuất tinh gọn, rồi nâng cấp lên thành Lean Enterprise – Doanh nghiệp tinh gọn, áp dụng cho cả triết lý Lean Thinking – Tư duy tinh gọn và gần đây là hot trend của thế giới với Lean StartUp – Khởi nghiệp tinh gọn. Nên chẳng có cớ gì mà không có Lean Learning & Development – Lean L&D cả.
Khi chuyển sang Lean L&D, việc học hỏi hay đào tạo không phải ở trạng thái “đẩy” để chạy KPIs nữa, mà sẽ chuyển sang trạng thái “kéo” các nhu cầu về học hỏi và phát triển cho các vị trí công việc. Mà đầu kéo ở đây chính là “khách hàng” kéo dọc theo – Chuỗi giá trị của Sản phẩm / Dịch vụ mà tổ chức đang hoạt động. Nền tảng của Lean với triết lý “giảm thiểu 07 loại lãng phí” sẽ được áp dụng cho người học cũng như 02 trụ cột chính của Lean là Just in Time và Jidoka khi triển khai hệ thống đào tạo cũng sẽ được quan tâm. Và tất nhiên, các công cụ kinh điển của Lean về 5S, SIPOC, VSM, Kaizen, PDCA…tuốt tuột sẽ giúp hoàn thiện và vận hành trơn tru hệ thống đó.
Ngoài ra khi tiếp cận theo Lean, bản chất là rà soát lại toàn bộ hoạt động đang có của doanh nghiệp nhằm nhận diện ra một loạt các cơ hội cải tiến nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ, sản phẩm. Hay thậm chí là thiết kế lại sản phẩm và dịch vụ đáp ứng vượt sự mong đợi của khách hàng theo xu hướng của Innovation. Vai của đào tạo chỉ là người đồng hành, khơi gợi lên các nhu cầu học hỏi và hỗ trợ người lao động hoàn thiện năng lực của bản thân đáp ứng business của tổ chức.
Nói vậy, khi một tổ chức đang vận hành quản trị theo triết lý “tinh gọn”, thì mọi processes sẽ cần đồng điệu theo triết lý đó để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất / kinh doanh của tổ chức. Và không thể thiếu một sự thấu hiểu và cam kết từ Lãnh đạo cao nhất của tổ chức để thống nhất mọi hoạt động này.
Giang Ngũ Hồ